Z世代並不是在尋找一份“夢想中的工作”。這就是他們想要的 賽諾菲首席執行官解釋了領導者如何適應以鼓勵面臨勞動力短缺、創紀錄的階級分層和難以承受的生活成本的個人代理數字原住民的職業道路。 “你夢想的工作是什麼?” “我不夢想工作,”這位年輕的員工說。 當我聽到這個回复時,我笑了,想著與我開始職業生涯時相比發生了多大的變化。當我開始工作時,人們會告訴我,“找一家很棒的公司,試著看透它,如果你幸運的話,也許你會從頭到尾。”我不會對我 23、21 和 17 歲的孩子重複同樣的建議 — — 這是有充分理由的。 這是一個真正的時刻 — — 由 COVID-19、烏克蘭戰爭、創紀錄的通貨膨脹和政治衝突加速 — — 將工業重新想像為全球改善的目標驅動力量。 Z 世代出生於具有個人代理權的數字原住民,面臨勞動力短缺、創紀錄的階級分層和難以承受的生活成本,已經顯著改變了他們的職業概念。 收集經驗 不久前,我問賽諾菲最近的一位員工,“你為什麼加入我們?”她是一個非常有才華的人,30 歲出頭,有風險投資背景。她的回答讓我吃驚。“在一家大型醫療保健公司積累經驗和時間是我必不可少的經驗之一。來這里後,我可能會創辦自己的公司,”她解釋道。這是她剛上任幾天的時候。

Z世代並不是在尋找一份“夢想中的工作”。這就是他們想要的

賽諾菲首席執行官解釋了領導者如何適應以鼓勵面臨勞動力短缺、創紀錄的階級分層和難以承受的生活成本的個人代理數字原住民的職業道路。

“你夢想的工作是什麼?”

“我不夢想工作,”這位年輕的員工說。

當我聽到這個回复時,我笑了,想著與我開始職業生涯時相比發生了多大的變化。當我開始工作時,人們會告訴我,“找一家很棒的公司,試著看透它,如果你幸運的話,也許你會從頭到尾。”我不會對我 23、21 和 17 歲的孩子重複同樣的建議 — — 這是有充分理由的。

這是一個真正的時刻 — — 由 COVID-19、烏克蘭戰爭、創紀錄的通貨膨脹和政治衝突加速 — — 將工業重新想像為全球改善的目標驅動力量。 Z 世代出生於具有個人代理權的數字原住民,面臨勞動力短缺、創紀錄的階級分層和難以承受的生活成本,已經顯著改變了他們的職業概念。

收集經驗

不久前,我問賽諾菲最近的一位員工,“你為什麼加入我們?”她是一個非常有才華的人,30 歲出頭,有風險投資背景。她的回答讓我吃驚。“在一家大型醫療保健公司積累經驗和時間是我必不可少的經驗之一。來這里後,我可能會創辦自己的公司,”她解釋道。這是她剛上任幾天的時候。

像我這樣的高管和商業領袖必須明白,今天的人才正在關注經驗和章節。一個典型的職業過去是這樣的:從一家公司開始,一路向上,升職,然後退休。這種心態已經轉變。我相信一些新的東西正在出現。頂級人才會說:“我會從第一天起就帶來我的經驗,我會幫助你成為一家更好的公司。但我會在某個時候離開,你不應該為此擔心。我會離開它,比我找到它時更好,但我也會離開它,比我到達時更好。”

採用以目標為導向的思維方式

我在醫療保健行業工作了 30 多年,而這只是為了讓生活更美好。即使在糟糕的一天,有人的生活也因為我們所做的工作而變得更好。我們需要在以目標為導向的行業中堅持這一點。員工希望感覺他們正在為一家符合他們的價值觀並為其服務的人群帶來真正突破的公司工作。

COVID-19 讓我和我的同事以及其他主要組織的 CEO 看到了 Z 世代的價值觀、工作與生活平衡、質疑現狀以及尋求成就感和價值。 Z 世代、千禧一代和其他人對雇主的要求更高:他們想要透明度、尊重、同理心、可持續性以及對持續增長和發展的支持。他們還期望領導層在多元化和包容性方面採取實際行動。這是迄今為止美國最多樣化的一代,只有 52% 的人認為自己是非西班牙裔白人,而在Tallo的調查中,99% 的人認為工作場所的 DEI 很重要。

我們正在見證現代勞動力的新篇章:技術與目標的融合。這一代人已經受夠了老一代和其他幾代人,他們低估了他們的生活經歷,低估了他們的能力,並阻礙了在緊迫問題上取得進展:氣候變化、搖搖欲墜的經濟和全球健康挑戰。

三和一善

擺脫了傳統承諾的負擔,不願等待世界自行改變,年輕人離開去追求激情項目,表現在新的創新和發現上,並迎來了自我實現的新時代,調查顯示,近兩個- 三分之二的人表示他們計劃在未來可能會開始自己的業務。

在鼓勵 Z 世代員工時,各級企業領導者需要重點關注以下四點:

儘早並經常溝通:將 Z 世代融入公司,並與跨業務部門和職能部門的人建立社區感、理解感和聯繫感。當有重大新聞時以及其他情況不明時進行溝通。記住要善解人意,努力回答問題,同時接受出現的不同意見。

提供伸展任務:確保年輕人受到挑戰,並感覺他們在不斷學習,擁有強大的指導、新工具和培訓。向他們保證,失敗是創新和為下一次創新設定框架的基本要素。

使用自動化和人工智能來支持增長:人工智能應用程序和其他技術進步的出現可以幫助年輕員工尋求個人和集體的成就感。與其讓某人在 Excel 網格中處理數字,不如為 AI 指定該任務,這樣員工就可以花更多的時間從數據中汲取見解並創建解決方案,而不是處理瑣碎的重複性

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哈佛大學的Rico領導的一項新研究表明,當富人和窮人之間有更多的社交互動時,人們會做得更好。

已經對社會流動性以及兒童和家庭在美國實現這一目標必須走的複雜路徑進行了很多研究。但周一,來自 Facebook 和風險投資公司 Social Capital 的龐大數據集揭示了一個新的潛在因素:特定地區貧富之間存在的友誼程度。

這些數據來自 Facebook 社交媒體平台上 7200 萬用戶之間的 210 億條友誼,然後在《自然》雜誌上發表的一項研究中進行了消化,表明在社區和學校長大的孩子,高收入和高收入之間的聯繫更加緊密。低收入人群擺脫貧困的機會更大。

至於為什麼?該研究的主要作者、哈佛大學教授拉吉·切蒂告訴《紐約時報》,可能有幾種力量在起作用。一方面,跨班級的友誼可以提高抱負:與富裕學生成為朋友的貧困學生可能對生活中可能發生的事情有更深的認識。他們還可以收集更多關於申請大學和經濟援助等不透明流程的知識,或者建立一個更強大的實習和工作網絡。

不幸的是,由於經濟不平等和住房緊縮加劇,近幾十年來阻礙了跨階層的互動,該研究也是在全國各地社區種族隔離加劇的時代進行的。

為了幫助解析他們的數據,Facebook 和 Social Capital 發布了一個名為“Social Capital Atlas”的網絡工具,任何人都可以使用它來查找他們所在的縣、郵政編碼、高中或大學,以了解存在多少跨階級友誼在他們的家鄉或受教育的地方。其中最大的是:東北部分地區,靠近紐約和馬薩諸塞州,在一些高中,低收入者的朋友中高收入者的比例高達 90%。

由於大流行的賭注“沒有得到回報”,Shopify 加入了越來越多的技術裁員名單

此舉將影響大約 1,000 名員工,其中大部分裁員來自招聘、支持和銷售職位。

隨著消費者回歸舊的購物習慣並減少對電子商務的依賴,Shopify 正在勒緊褲腰帶,以應對銷售增長放緩。

這家電子商務公司週二宣布將裁員約 10%。此舉將影響大約 1,000 名員工,其中大部分削減招聘、支持和銷售職位。

三和一善

該公司表示,它還將削減“過度專業化”和重複的角色,以及一些“很容易擁有但離構建產品太遠”的團隊,首席執行官托比·盧特克在一份備忘錄中告訴員工。《華爾街日報》首先報導了該備忘錄的消息,該公司後來將其發佈在其網站上。

Shopify 通過處理從支付到運輸的所有事情為商家的電子商務業務提供支持,它只是在利率飆升和消費者為潛在的衰退做好準備的艱難經濟環境中宣布裁員的最新一家科技公司。迄今為止已經裁員的公司包括 Netflix、Unity、Lyft 和 Vimeo。

由於商家依靠他們的網上商店來彌補實體銷售的損失,因此裁員公告標誌著這家作為大流行早期寵兒之一的公司的急劇下降。

這導致 Shopify 擴大其團隊以跟上預計的銷售增長。但Luke告訴員工,他高估了電子商務大流行的繁榮將持續多久,當時預計在線購物的適應將永遠提前 5 或 10 年。

“現在很明顯,賭注沒有得到回報,”盧特克在給員工的備忘錄中說。“我們現在看到的是混合恢復到 Covid 之前的數據所暗示的大致水平。仍在穩步增長,但這並不是一個有意義的 5 年飛躍。我們在電子商務中的市場份額遠高於零售市場,所以這很重要。最終,下注是我的決定,但我錯了。現在,我們必須調整。”

Shopify 的股價已從最近幾個月的大流行高點暴跌,今年迄今已下跌 77% 以上。該公司定於週三收盤前公佈財報。

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三和一善

米国カリフォルニア州を拠点として、ビジネスのバックオフィスソリューションを提供するシナジックグループの代表。プライベートではNGO活動を通じて、大学での社会人起業家育成プログラムなどに関わる。家族と共にカリフォルニア州ビバリーヒルズ在住。

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三和一善

米国カリフォルニア州を拠点として、ビジネスのバックオフィスソリューションを提供するシナジックグループの代表。プライベートではNGO活動を通じて、大学での社会人起業家育成プログラムなどに関わる。家族と共にカリフォルニア州ビバリーヒルズ在住。

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三和一善

米国カリフォルニア州を拠点として、ビジネスのバックオフィスソリューションを提供するシナジックグループの代表。プライベートではNGO活動を通じて、大学での社会人起業家育成プログラムなどに関わる。家族と共にカリフォルニア州ビバリーヒルズ在住。

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混合工作不起作用:這是一種更好的方法

雖然我們想要最好的家庭和工作,但我們往往會得到兩者中最差的結果。員工在辦公室出現了預定的天數,卻發現了一個鬼城。他們長途通勤,以獨處和打 Zoom 電話。同樣,在家工作的日子也會讓人感到機器人化,並模糊了工作和生活之間的界限。沒有明確的界限,工作就會佔據家庭,高績效員工可能會精疲力盡。

領導者認為他們正在實施一種重視雙方的混合方法。相反,中間的選擇只是在不同地點之間分配時間,而且很少做得很好。

在過去 25 年中研究了我們所說的“兼而有之”,我們知道有更好的方法。與對每個人都變得更糟的平淡妥協相比,兩者/和思維都可以實現創造性的整合,其中每個選項都可以使另一個選項受益。

三和一善

首席執行官和首席信息官在推出Roketlook(現在是 BIC 的子公司)時就知道他們想要這種整合。Roketlook團隊的使命是將世界轉變為可重複使用的紙張。他們知道,最好地為客戶和世界服務意味著擁有非常有才華、高績效、充滿活力和忠誠的員工。他們也知道工作的地點、方式和原因很重要。事實上,他們的混合方法早在 COVID-19 大流行之前就開始了。

Lelay和Ebstein重視在家工作。他們喜歡靈活性。他們將 WFH 視為深度“低頭”工作的空間。他們還珍惜與孩子和生活伴侶共度更多時間的機會,同時最大限度地減少通勤並提供日程安排自主權。

他們為員工提供充足的時間在家工作,因為他們認識到這種方法的價值。然而,他們也確保在家時間真正靈活。

在Roketlook,人們是根據他們的產出來衡量的,而不是他們的日程安排或辦公室面對面的時間。團隊成員使他們的日曆對彼此透明。他們一起工作,圍繞團隊成員的需求召開協作會議。

在這些會議之外,人們可以在一天中做他們需要做的事情,無論是跑腿、接孩子還是小睡。早起的鳥兒可以在黎明開始工作,而夜貓子可以工作到很晚並限制提前開會。

員工通過 Asana、Google Docs 和 Slack 等協作應用程序上的廣泛通信讓每個人都了解最新情況。虛擬工作也有許多公司好處。正如 Lemay 所分享的:“如果公司能夠在全球範圍內尋找人才,他們就會擁有更好的競爭優勢。”

Lelay和Ebstein也知道完全虛擬的工作可能會讓人筋疲力盡。愛潑斯坦指出,“如果我們將團隊成員減少到 Slack 頻道,這是不人道的。”當一群人圍著白板集思廣益時,公司的最佳創意就會出現。更重要的是,面對面的互動可以建立信任關係,這是提高生產力和員工幸福感的關鍵因素。

憑藉全球員工隊伍,Lelay和Ebstein決定他們需要每季度讓每個人面對面交流。許多員工住在波士頓總部附近。他們開始在波士頓辦公室舉行週三的全體會議,並在那幾天提供免費午餐。隨著越來越多的人在辦公室,星期三成為團隊會議和協作的黃金時間。他們還知道,信任和關係通過社會紐帶得到加強。他們為人們創造了大量的社交機會,從乒乓球比賽到卡拉 OK 和紅襪隊比賽。

Lelay和Ebstein發現的解決方案可能並不適合每家公司。然而,我們的研究表明,他們應用的兩者/和思維過程適用於挑戰和環境,幫助領導者開發更具創造性和持久性的解決方案。

擁抱緊張局勢

在我們的研究中,我們發現,當公司將面臨的緊張局勢命名為並將其視為增長機會時,他們會提出更好的解決方案。將緊張局勢視為悖論 — — 持續的相互依存的收縮 — — 然後他們可以傾向於對立力量的陰陽,認識到組織必須同時參與而不是在兩者之間進行選擇。

Ebstein和Lelay很清楚,選擇所有虛擬工作可能會讓人失去人性和失去動力,而所有辦公室工作都可能是僵化和限制性的。但要真正擁抱兩者,他們需要他們的協同作用。

正如 Epstein 總結的那樣,“遠程有很多好處;親臨現場有很多好處;但是兩者的總和比單獨的任何一個都為您提供了更好的選擇。”

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這就是您的工作場所文化如何滾雪球成毒性

各地的工作場所都在努力確定如何培養包容性、接受性和多樣性的文化。這些東西對於當今世界的商業成功至關重要,但更重要的是它們對人類的重要性。

但是,工作場所經常出錯,並且在此過程中傷害了人們。想想《漢密爾頓》:就在幾年前,這部劇還被譽為多樣性、公平和包容性的勝利。因此,當前演員蘇尼·里德於 2021 年 10 月向平等就業機會委員會提起對該節目的投訴時,令人震驚。

里德是一名黑人、非二元演員,曾在漢密爾頓的海岸到海岸的製作中演出,他描述了一種報復性的有毒工作環境,包括里德受到身體威脅、故意性別錯誤,並在要求一個中性更衣室後最終解除合同。

類似的例子在整個企業界比比皆是。 2022 年 7 月,Applebee’s 被勒令支付 10 萬美元以解決性取向和種族歧視訴訟。由於伊利諾伊州喬利埃特的種族敵對工作環境,32 名配送中心工作人員已向亞馬遜提起 EEOC 投訴。電子汽車製造商特斯拉目前正處於 EEOC 的目標中,因為該機構正在調查數百起針對黑人工人的種族主義活動的投訴。

有毒的工作場所不是事故的結果,也不是在真空中產生的。任其自生自滅,工作場所將反映和強化有助於維持主導文化的行為。如果您想防止工作場所的歧視並確保遵守 EEOC,您必須主動改變周圍的條件,以更加支持包容性和平等。以下是一些打擊歧視行為的方法。

了解如何談論工作場所歧視

在批准的 DEI 培訓計劃之外,您和您的員工不能談論工作場所的歧視,這對每個人都是有害的。如果我們想找到一種共同的理解感,我們就必須能夠以人類的身份相互交談。

當然,說起來容易做起來難。面對你自己的偏見,以及你是如何無意或無意地維護壓迫系統的,可能會在情感上觸發。與此同時,那些經常面臨不公正待遇的人不想成為職場歧視的代言人。例如,討論反種族主義的情緒勞動不應該落在黑人員工的肩上。

為了促進更有成效的討論,請記住,我們都懷有無意識的偏見,這些偏見會深刻影響我們在世界上的行動方式。當你為人們營造安全的環境來探索他們的言行以及背後的原因時,你將減少羞恥感並增強接受度。同時,您需要澄清 DEI 本質上是不舒服的。通過告訴員工會發生什麼(例如內疚、憤怒或防禦),當這些情緒不可避免地冒出來時,他們就不太可能完全關閉。

三和一善

最重要的是,制定一些基本規則。例如,員工在分享自己的經歷時,不得“調侃”那些在工作中遭受歧視的人。告訴受害者他們應該如何感受或採取行動絕不是一個好主意。作為一個社會,我們需要在這些討論中共同致力於讓白人、順性別者去中心化。要求被邊緣化的人以適合主流文化的方式分享他們的生活經歷只是另一種剝奪人們權力的方式。

停止嘗試消除人類問題

根據我的經驗,即使是善意地參與 DEI 工作的領導者也會因直面不正確行為或處理工作場所歧視事件的想法而感到癱瘓。因此,為了確保 EEOC 的合規性,他們讓法律團隊制定和製定流程,從而對非常人性化的問題做出令人難以置信的無效反應。

例如,當有人提出工作場所騷擾投訴時,領導者被允許(和不允許)對相關人員做什麼和說什麼通常受到嚴格控制。這給每個人帶來了困惑 — — 尤其是受害者和肇事者,他們現在奇怪地感到被排除在一個以他們為中心的情況之外。

這種“處理”騷擾糾紛的過程往往會導致無法忍受的不可持續的工作環境。最後,它通常會導致績效問題,導致終止或“建設性解僱”,人們覺得除了辭職別無選擇。在這兩種情況下,通常會採取進一步的法律行動,加劇領導層的困境。

此外,太多組織依賴“歧視”和“騷擾”的法律定義來觸發內部政策和程序。這傳遞了領導者唯一的信息

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三和一善

三和一善

米国カリフォルニア州を拠点として、ビジネスのバックオフィスソリューションを提供するシナジックグループの代表。プライベートではNGO活動を通じて、大学での社会人起業家育成プログラムなどに関わる。家族と共にカリフォルニア州ビバリーヒル https://www.provenexpert.com/kazuyoshi-sanwa